第一(yī)階段：集團财務(wù)
2007年，首期集團财務(wù)項目成功驗收，通過浪潮ERP集團财務(wù)系統的實施，蘇中建設對企業的基礎數據與财務(wù)流程進行了(le)重新(xīn)的整理(lǐ)與規範，建立了(le)“一(yī)套帳”的集團财務(wù)管控模式，期望中的信息化(huà)成效開始逐步展現(xiàn)出來(lái)：
通過實施“一(yī)套帳”的集團财務(wù)管理(lǐ)模式，蘇中建設不僅可以實時(shí)高效的進行報(bào)表的合并，而且各分(fēn)子(zǐ)公司的帳務(wù)也(yě)可以在總部進行實時(shí)地合并，穿透式的查詢，最重要的是實現(xiàn)了(le)對分(fēn)子(zǐ)公司和項目部的有力控制。集團因此具備了(le)對分(fēn)子(zǐ)公司的過 程管理(lǐ)條件與能(néng)力，實時(shí)透明的過程管理(lǐ)的實現(xiàn)，對分(fēn)子(zǐ)公司産生(shēng)了(le)決定性的規範與威懾，分(fēn)子(zǐ)公司不合理(lǐ)的業務(wù)支出因此大幅度減少，管理(lǐ)費用較信息化(huà)實施前大幅下(xià)降35%以上(shàng)。
第二階段：集團資金(jīn)
作(zuò)為(wèi)一(yī)家大型的建築企業，資金(jīn)集中管理(lǐ)的意義是不言而喻的，但(dàn)由于大量的施工隊伍在各分(fēn)子(zǐ)公司是松散管理(lǐ)，他們的資金(jīn)也(yě)在蘇中的帳面上(shàng)流動，往來(lái)資金(jīn)量大且頻繁。2008年，蘇中利用集團資金(jīn)管理(lǐ)系統采取了(le)集中監控、集團審批的資金(jīn)管 理(lǐ)模式。于2010年逐步達到資金(jīn)集中運營的目的。
第三階段：項目管理(lǐ)
2010年，蘇中建設與浪潮咨詢共同研發項目管理(lǐ)系統，在項目招投标、合同、物資采購(gòu)、出入庫、内外勞、周轉材、設備租賃、竣工結算(suàn)等項目過程管理(lǐ)進行管控。系統既保障了(le)各個(gè)項目管理(lǐ)的不同模式，又保證了(le)集團監管的目的。系統經過10個(gè) 分(fēn)子(zǐ)公司、100多個(gè)項目部的磨合，于2011年全面上(shàng)線，運行在400多個(gè)項目部，保障項目利益最大化(huà)。
第四階段：全面信息化(huà)
2012年以來(lái)，蘇中建設在内控、外管，節源、開流等方面全面信息化(huà)推進。
2012年，移動審批，将數十項内部管理(lǐ)流程搬上(shàng)了(le)移動設備；
2013年，内審管理(lǐ)，事(shì)後審批變為(wèi)事(shì)中提醒，将集團審計的要求全部預設成審計事(shì)件到系統中。在業務(wù)發生(shēng)時(shí)，根據集團規範推送到審計人(rén)員(yuán)手中。
2014年，客戶關(guān)系管理(lǐ)，業務(wù)跟單、項目推進、售後等
2015年，集團電子(zǐ)采購(gòu)管理(lǐ)，将分(fēn)散在集團各分(fēn)子(zǐ)公司、各項目部的采購(gòu)名錄，由人(rén)工管理(lǐ)到系統管理(lǐ)。采購(gòu)需求的申請、審批，采購(gòu)信息的發布，合并，供應商(shāng)的準入、評價，供應商(shāng)報(bào)價，商(shāng)務(wù)搓商(shāng)、評标、開标等。從大中材料、周轉材料、易 耗品逐步推廣到集團統一(yī)采購(gòu)，降低(dī)采購(gòu)成本。
2016年，營改增管理(lǐ)系統，稅務(wù)信息管理(lǐ)，各項目部、分(fēn)子(zǐ)公司進、銷發票(piào)信息上(shàng)核銷、結轉；外經證管理(lǐ)等
價值總結：
蘇中建設集團經過多年信息化(huà)的洗禮，得到了(le)很多的收獲，其中最大的收獲在于對信息化(huà)的理(lǐ)解，蘇中建設 認為(wèi) “企業信息化(huà)的實質是管理(lǐ)優化(huà)（BPI），涉及到企業管理(lǐ)理(lǐ)念、模式、流程的提升與改造，企業也(yě)隻有經過這(zhè)一(yī)系列 的改造，信息化(huà)才能(néng)真正的切實的效果，蘇中建設将會在今後的企業發展中實施信息化(huà)前置的策略，以支持蘇中建設的持續發展”。
通過集團資金(jīn)統籌、項目成本管控、集團統一(yī)采購(gòu)等系統的實施，不僅為(wèi)蘇中建設帶來(lái)了(le)管理(lǐ)系統，更帶來(lái)了(le)巨大的經濟效益。
